A lean menedzsment manapság reneszánszát éli, s ami még fontosabb, képes a folyamatos megújulásra is, hiszen a termelési folyamatok mellett mind elvei, mind sajátságos módszerei új működési területeken kerülnek alkalmazásra. A lean termelés mellett a lean szolgáltatások, lean beszerzés és lean logisztika, lean ellátási lánc szakkifejezések is egyre-másra jelennek meg a szakmai közéletben. Cikkünkben a lean logisztika témakörére fókuszálunk, s rövid elméleti felvezetést követően egy konkrét vállalati példán, a Coca-Cola HBC Magyarország Kft példáján keresztül mutatjuk be a lean logisztika alkalmazásának lehetőségeit.

A lean, azaz karcsú menedzsment elveket a Coca-Cola HBC Magyarország Kft.-nél immár több éve használják.  Kezdetben a termelési folyamatokban vezették be, s értek el segítségükkel jelentős sorhatékonyságot, ezzel együtt költségmegtakarítást, ami végső soron a gyártási volumen emelkedését és jelentős export volumennövekedést hozott magával. Az ott látott eredmények ragadták meg a logisztikai menedzsment fantáziáját, akik felismerték, hogy ezeket az elveket és konkrét megoldási technikákat át lehet és át kell ültetni a logisztika területére is.

De mi is az a lean menedzsment, s miképpen használható szolgáltatási folyamatok, ezen belül is kiemelten a logisztikai folyamatok fejlesztésére?

Általánosan igaz, s nem csak a Coca-Cola HBC Magyarország Kft.-nél, hogy a lean menedzsment kialakulása és gyakorlati terjedése a termeléshez kötődik.  A lean termelés nem más, mint a Toyotánál kifejlesztett termelési rendszer, az ún. Toyota Production System, azaz TPS, melyet kialakulását és gyors sikerét követően amerikai kutatók – köztük elsősorban Womak, Jones és Roos – részletesen elemeztek és neveztek el lean, azaz karcsú, vagy karcsúsított menedzsmentnek. Számos más kutató ugyanakkor a rendszert, annak központi eleme miatt Just in Time elnevezéssel illeti (Jenei, 2006).

A lean menedzsment alapvetően két szinten ragadható meg: a karcsú menedzsment stratégiai szintjét alkotó alapelvek és a karcsú menedzsment konkrét megvalósulását biztosító eszközök szintjén.

A karcsúsítás megvalósítása öt stratégiai alapelven nyugszik (Womack és Jones, 1996):

• Az első alapelv az érték elve, azaz meg kell határozni azokat a folyamatokat, melyek vevőink számára értéket képviselnek;
• Második alapelv az értékáram elve, mely nem jelent mást, mint azt, hogy meg kell határozni a folyamatot, mely az érték létrehozásához, előállításához szükséges;
• Harmadik alapelv az áramlás elve, ki kell alakítani a konkrét, lehetőleg csak értéket teremtő tevékenységeket tartalmazó áramlási folyamatot;
• Negyedik alapelv a húzó elv alkalmazása, mely biztosítja, hogy csak a valós vevői igények miatt kerüljenek az értékteremtő folyamatok kivitelezésre;
• Végül, de nem utolsó sorban fontos alapelv a folyamatos fejlesztés, japánul a kaizen elve. Folyamatainknak a valóságban általában kevesebb mint 10%-a értékhozzáadó, ami azt jelenti, hogy jelenlegi tevékenységeink 90%-a a vevői értékteremtés szempontjából felesleges. Persze ennek a 90%-nak a megszűntetése nem reális cél, de kijelöli azt az elérendő állapotot, melyet a lean menedzsment állandó, kis lépéseken keresztül történő fejlesztéssel végső soron elérni kíván.

A karcsú vállalat az előbbiekben említett elveket a megvalósítás során számos konkrét eszközzel egészíti ki, ülteti át a gyakorlatba. Ilyen eszköz például a sorozatnagyság csökkentése, a kanban kártya alkalmazása, az ütemidő elemzése, az ún. 5S elemzés, a gyors gépátállítások, a vizuál menedzsment eszköztára, a halszálkadiagram, a PDCA ciklus, a Pareto diagram és még lehetne tovább sorolni.

Természetesen a lean menedzsment a gyakorlatban mindig valamilyen konkrét eszköztár alkalmazásával valósítható meg. Nagyon fontos azonban hangsúlyozni, hogy a lean lényege inkább a stratégiai alapelveken és a mögötte meghúzódó filozófiában, kultúrában gyökerezik. A lean-nek a mindennapok részévé kell válnia. Sikeres alkalmazása azt igényli, hogy a vállalatnál folyamatosan mindenki nyitott szemmel járjon és vegye észre azt, ami nem értékteremtő, értéknövelő folyamat.  A sikeres lean menedzsment szükségessé teszi, hogy fogadjuk el, gyakorlatilag nincs olyan folyamat mindennapi működésünkben, mely ne termelne veszteséget, s ezért nyugodtan kérdőjelezze meg bárki, hogy amit és ahogyan csinálunk, az valóban megfelelő-e! Ez a megközelítés és szemléletmód a mai vállalati gyakorlatban gyökeres kultúraváltást igényel, ami nem könnyű feladat. Egy ilyen kultúraváltás sikeréhez (Kotter, 1995) első lépésben szükség van arra, hogy a vállalati menedzsmentben alakuljon ki az igény a változtatás szükségességére.

Össze kell állnia egy olyan vezetői csapatnak, kis koalíciónak, amely egyrészt akarja a változást, másrészt rendelkezik a kellő hatáskörrel is ahhoz, hogy egy ilyen kultúraváltást véghezvigyen. Következő lépésként e vezetői csapatnak meg kell fogalmaznia azt a víziót, mely leírja az elérni kívánt állapotot. Ez az állapot, mint arra már korábban is utaltunk kissé idealisztikus, de ez a cél. Ezt a célt aztán nagyon erőteljesen kommunikálni szükséges.

A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. esetében a kiindulási pont egy erős változási, hatékonyságjavulási igény volt. Ez az igény a logisztikai menedzsmentnél olyan erősen jelentkezett, hogy a logisztikai vezetők elsajátították a lean menedzsment elméletét, gyakorlati példák sokaságát tanulmányozták, majd kidolgoztak egy lean logisztikai képzési anyagot. Ezzel egyidejűleg meghatározták azt az elérni szándékozott ideális állapotot, – nevezzük víziónak – amit a kultúraváltás zászlajára tűztek. Az ideális állapotot úgy lehetne talán megfogalmazni, hogy ne csináljunk felesleges dolgokat csak azért, mert már három éve azt és úgy folyamatosan csináljuk, azaz legyen minden logisztikai folyamat veszteségektől mentes részfolyamatok összessége, ahol minden munkatárs képes azonosítani, megelőzni, szükség esetén elhárítani a lehetséges veszteségforrásokat.

Ennek szellemében számos tréning szervezésére került sor, ahol a logisztikában és az italgépek szervizének területen dolgozó munkatársakat megismertették a céllal és a lean alapelvekkel, de konkrét elemzési eszközökkel, módszerekkel is a lean oktatókká vált logisztikai vezetők.

A kultúraváltás sikerét mutatja, ha a kollégák esetében is elkezdődött egy elköteleződés, elindult a változást igénylők körének bővülése. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft.nél ez a kultúraváltás sikeres volt, egy idő után mindenki a homlokára csapott, hogy igen, ez tényleg igaz és igazából nem kell hozzá sok minden, hogy ezen változtassunk! A cégnél létrehoztak lean logisztikai díjakat is, pl. az Év lean műszakja díjat, vagy az Év depója díját.

A lean menedzsment kiinduló alapelve tehát az, hogy értéket teremtsünk. Kissé leegyszerűsítve és pragmatikusan megfogalmazva a lean értéknek tekinti azt, amiért a vevő hajlandó fizetni. Minden, amiért a vevő nem hajlandó fizetni, veszteségnek tekinthető. A veszteség tehát minden olyan erőforrást felhasználó tevékenység, mely nem közvetít értéket a vevő felé. Másképp fogalmazva: Minden, ami több mint amennyi valóban szükséges – felszerelésből, anyagból, alkatrészből, helyigényből és munkaórából – az értékteremtő tevékenységhez, az veszteség. A lean átfogó célja ezért mindennemű veszteség megszűntetése.

A lean menedzsment klasszikusan hét veszteségtípust különböztet meg: a selejtet, a felesleges készleteket, szállítást, mozdulatokat, folyamatokat, a várakozást és a többlettermelést. A mai logisztikai folyamatoknál már a veszteségnek 7+2 típusa különböztetik meg a cégek, beleértve a Coca-Colát is.

1. ábra: Felesleg a raktár-logisztikai folyamatokban

1. A logisztikai folyamatokban alapvető veszteségforrás az eltúlzott szolgáltatás. Fogyasztóként számos esetben találkozunk az eltúlzott szolgáltatás esetével. Az alapszolgáltatásokon túl – mely belépő küszöb a piacon maradáshoz, vagy a versenyelőnyt biztosítják a vállalat számára – vannak olyan extra szolgáltatások, melyek pluszköltségét a vevők nem hajlandók viselni. A logisztikában számtalan ilyen példával találkozunk, pl. amikor túl kis tételekben is kiszállítunk, túl nagy esetleg csak új autóval megyünk a vevőhöz, vagy a szállítási ablakot magunktól bekorlátozzuk.
2. A logisztikai veszteségtípusok közé tartozik maga a felesleges szállítás, mozgatás, raktáron belül a targoncázás, tehát az egyes logisztikai fő folyamatok közti mozgás. A fogyasztó soha nem fogja megkérdezni, hogy vajon mennyi targonca hány órában mozgatta termékünket a raktárunkba, vagy hány alkalommal raktuk át azt egyik helyről a másikra.
3. Az eltúlzott készletek nyilvánvalóan szintén veszteséget jelentenek.
4. Következő veszteségtípus a várakozás. Amennyiben a rendszerben bármilyen erőforrásunk várakozik, az veszteség.  Nekünk ez pénzbe kerül, a vevőt azonban nagyon nem érdekli. ha várakozik egy targonca, vagy egy teherautó például raklapra, vagy egy csomagra. Amennyiben a rakodási idő egy autó esetében öt óra, akkor azt valakinek meg kell fizetni és a vevő egész biztos nem kívánja megfizetni. De ugyanígy igaz ez, ha órákat várakozunk papírokra, dokumentációra, várakozunk arra, hogy valaki befejezze az előző tevékenységét, tehát hogyha az egymásra épülő tevékenységek ütemideje nincs összehangolva, ha valahol van egy szűk keresztmetszet és emiatt az egész rendszer várakozik.
5. A következő ilyen veszteségforrást túldolgozásnak nevezzük. Arról van szó, amikor egy-egy folyamat több lépésből áll, mint amire valójában szükség lenne az elvégzéséhez. Sok logisztikai folyamatban fordulhatnak elő olyan munkák, melyek nem feltétlenül szükségesek a vevői értékteremtéshez. Ilyen túldolgozás, amikor egy kocsirakomány komissiózásának eredménye mondjuk 10 raklap, majd a rakodás megkezdésekor derül ki, hogy a szállítást egy 12 rakodólap vagy 8 rakodólap kapacitású jármű fogja végezni. Ez azt jelenti, hogy a 10 raklapból 12 vagy 8 raklapot kell végül csinálnunk, hogy a kocsin egyenletes legyen a terhelés. De ide tartoznak azok a riportolási folyamatok, amiket naponta, havonta készítünk, de valójában senki nem nézi meg, nam használja őket.
6. Az újradolgozás a logisztikában gyakorlatilag egyenlő a selejttel, a hibázással a folyamatban..
7. A selejthez hasonlóan a felesleges mozdulatok is könnyen értelmezhetők a logisztikai folyamatokban. Hányszor iktatunk be például ellenőrzést a logisztikai folyamatainkba, vagy hányszor kell megfognia egy anyagmozgató eszköznek a rakományát, hogy az a szállítójárműre kerüljön?
8. A következő ilyen veszteségforrás a sérülések, s itt nem elsősorban, vagy kizárólagosan a termékek sérüléséről van szó! Minden erőforrásunk – köztük kiemelkedő jelentőséggel dolgozóink, kollégáink sérülése – veszteség!
9. Utolsó veszteségtípus pedig az elpazarolt értelem, tehát az, amikor a kollégákat nem arra használjunk, amire lehetne őket, amire képesek. Jól fizetett, tehetséges emberek vannak, jól fizető pozícióban és nem használjuk ki az ő képességeiket és vezetőként gyakran nem delegálunk megfelelő mértékben feladatokat.

Az előzőekben értelmeztük a veszteséget – a lean menedzsmentnek ezt a központi fogalmát a logisztika, ezen belül a raktár-logisztikai folyamat esetében. Vajon mennyiben alkalmazhatók a lean menedzsment alapelvei és konkrét eszközei szolgáltatások, ezen belül logisztikai szolgáltatások esetében?

A lean alkalmazási, bevezetési feltételeinek vizsgálatakor kutatók már a hagyományos megközelítésben, tehát a termelési folyamatok kontextusában is kiemelik, hogy az alkalmazhatóság erőteljesen függ a termék és létrehozásához szükséges folyamatok komplexitásának mértékétől. Slack és szerzőtársai szerint (2010) a lean menedzsment elsősorban a közepes és alacsony komplexitású folyamatok esetén alkalmazható sikeresen. Egy termelési és szolgáltatási folyamat komplexitását alapvetően befolyásolja a folyamatok ún. 4V jellemzője (Slack és szerzőtársai, 2009):

• Volume: azaz a termelési, vagy szolgáltatás-előállítási folyamat kibocsátásának mennyisége;
• Variety: azaz a termelési, szolgáltatási folyamat által kínált választék szélessége;
• Variation: ami a kínált termék és szolgáltatások iránti kereslet előre jelezhetőségének, más néven bizonytalanságának mértékét mutatja;
• Visibility: a láthatóság mértéke, mely megmutatja, hogy a vevő, mennyire látja az adott folyamatot.

Amennyiben egy folyamat outputja, volumene nagy, úgy a folyamatban jellemzően jelentős ismétlési lehetőségek rejlenek, s ebből fakadóan, nagy a specializáció lehetőségének mértéke is. Ez a specializáció lehetővé teszi az egyes tevékenységek rendszerszerű kialakítását, standard folyamatok létrehozását. Az előállított termékek volumene mellett, azzal jellemzően összefüggő kitűntetett folyamatjellemző a kínált termék, vagy szolgáltatás választékának szélessége. Amennyiben nagy a kínált termékválaszték, az egyes folyamatok repetitivitása, azok ismétlődésének foka csökken, s ezzel csökken a folyamatban rejlő standardizálási lehetőségek mértéke is. A nagy termék- és/vagy szolgáltatási palettával, széles kínálattal rendelkező folyamatok komplexitását jellemzően az is növeli, hogy azok szükségszerűen szélesebb alapanyag, illetve tágan értelmezett input bázissal működnek. A kereslet előre jelezhetőségének foka közvetlenül befolyásolja a folyamatok tervezhetőségét és így megvalósíthatóságuk hatékonyságát is. A nehezen előre jelezhető keresletet kiszolgáló folyamatok komplexitása nagyobb, mint a viszonylag jól előre jelezhető tevékenységrendszereké. Végül, de nem utolsó sorban a láthatóság a folyamatoknak szintén fontos jellemzője. Ez az elsőként a szolgáltatásmenedzsment irodalomban megjelenő fogalom annak mértékére utal, hogy a vevő, a fogyasztó mennyire van jelen, ebből következően mennyiben képes igényeivel, elvárásaival befolyásolni a termelési, szolgáltatási folyamatot. Minél erőteljesebb a láthatóság foka, illetve a vevőnek ez befolyásolási, gyakorlatilag testre szabási lehetősége, annál komplexebb lesz maga a folyamat. Mint láttuk az előállítási mennyiség volumene, a termék, illetve szolgáltatás választékának szélessége, a keresleti bizonytalanságok és a láthatóság mértéke egyaránt befolyásolja a termelési, a szolgáltatás-előállítás folyamatokban rejlő standardizálási lehetőségek mértékét, a repetitivitás, azaz ismételhetőség fokát, összességében tehát komplexitását.

A logisztikai szolgáltatás igen összetett folyamatrendszert ölel fel. A logisztikai szolgáltatási folyamat kitűntetett eleme a raktározási folyamat, melyet általában, de konkrét példánkban, a Coca-Cola HBC Magyarország Kft esetében is a közepes komplexitás jellemez (lásd 1. ábrát).

2. ábra: A raktár-logisztikai folyamat komplexitásának foka a kitüntetett folyamatjellemzők alapján

Lean göngyölegkezelés a Coca-Cola HBC Magyarország Kft.nél

A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. lehetőséget adott hallgatók számára a lean menedzsment gyakorlatban történő alkalmazására. Az ő részvételükkel került sor a göngyölegkezelés karcsúsítására is, a most következő rövid esetleírás is munkájuk alapján készült (Antal és szerzőtársai, 2009).

A göngyölegkezelés lényege a telephelyre visszaérkező üres palackok típus szerinti szétválogatása, s ezzel a hatékony tárolás és újrahasznosítás előkészítése. A göngyöleg kezelése a vállalat esetében az elmúlt években kritikus folyamattá vált. A vállalat termékeinek ma közel 20% visszaváltható csomagolásban kerül a piacra. A két alaptípuson belül – műanyag és üvegpalack – 16 különböző formájú és méretű palack érkezik be keverten, rekeszekben a piacról a vállalat raktáraiba. Az elmúlt években a visszaváltható palacktípusok száma erősen növekedett, s a göngyölegkezelés korábban, mintegy 6-7 féle palacktípus és kisebb volumen hatékony kezelésére kialakított folyamata már nem működött megfelelően.

3. ábra: A göngyölegkezelő tér layoutja és folyamatai a lean projektet megelőzően.

A fejlesztésre kerülő folyamat magja a lean átalakítás előtt a következőképpen zajlott:

A beérkező kamionokról és kisebb teherautókról hosszúvillás és duplavillás targonca rakodta le a göngyöleget. A teherautókról jellemzően vegyesen érkezett be a göngyöleg.

A lerakodás után a homogén egységrakományokat a számukra kijelölt helyükre, míg a vegyes göngyöleget egy ún. átmeneti tároló részre mozgatták, függetlenül a rekeszek konkrét összetételétől. Innen történt a szortírozás. Forma és méret szerint különválogatták a műanyag, visszaváltható műanyag (rövidítve REF-PET) palackokat, az üvegpalackokat. A válogatás kézzel történik, az inhomogén rakodólapokat a dolgozó üres rekeszes rakodólapokra válogatta szét, homogén raklapokat képezve. A kész rakodólapokat targonca vitte el egy puffer tárolóba, ami gyakorlatilag a homogén göngyöleget tartalmazó rekeszek átmeneti tárolója volt. Hasonló módon zajlott az üvegpalackok válogatása is. A homogén raklapok ebből az átmeneti tárolóból kerültek a végleges tömbökbe targoncák segítségével.

Jelentős problémát jelentett az operációs területen az anyagmozgatási útvonalak optimalizálásának és standardizáltságának hiánya. A gépi és kézi anyagmozgató eszközökkel történő útvonalak nem váltak el egymástól, a keresztező útvonalak nem kerültek kijelölésre és felfestésre, nagyok voltak az anyagmozgatási távolságok. A göngyölegkezelést szemmel láthatóan egymás akadályozása, feltartása, végső soron az erőforrások gyakori várakozása, felesleges mozdulatok, szállítások, és hatékonytalanság jellemezte. A nem megfelelő ütemezés, ’’zsákszerű’’ elrendezés miatt állandósult torlódások voltak. Az egyes munkafolyamatok leírása nem követte a komplexitás növekedését, emiatt a dolgozók nem minden esetben tudták, hogy milyen folyamatot pontosan hogyan kell elvégezni, s mi az egyes részfolyamatok elvégzésének prioritási sorrendje.

A folyamat fejlesztése, karcsúsítása érdekében a vállalat létrehozott egy kaizen csapatot, akik a hagyományos lean eszközök – köztük pl. Halszálka diagramm, 5 Miért technika, az ok-okozati diagram, a Telly diagram stb. – használatával feltérképezték a problémák okait és javaslatot tettek az új folyamat kialakítására.

A legnagyobb hatású javaslat, a helyes elrendezés kidolgozása volt (layout). A fő változtatás az átmeneti tároló szerepének megszűntetése, illetve kiváltása volt alternatív elrendezési és szervezési megoldásokkal. A legnagyobb volumenű és munkaóra igényű rekeszválogatás input oldalát az új folyamatban egy hét csatornából álló fogadó terület alkotja a manipulációs zónában, ahol a padozaton felfestés egyértelműen mutatja az elrendezést (Vizuál technika, 5S). Ezeket töltik fel folyamatosan a beérkező gépjárművekről a duplavillás targoncák. A munkatársak innen szedik ki a még nem szortírozott göngyöleget – egyszerre egy csatornát. A következő csatornában található göngyöleg feldolgozását csak az azt megelőző kiürülése után kezdheti el a dolgozó. Így biztosítják a húzásos/pull áramlási elv érvényesülését a göngyölegkezelésben. A középső részen válogatják a különböző palacktípusokat egy-egy rakodólapra. Egyből hármas egységekbe rendezik azokat a fal melletti, kisebb volumenű és az oldalsó, gyorsabban forgó termékek helyeire. Innen a hatvillás targonca egy mozdulattal be tudja azokat tárolni a tömbbe. Ezzel az elrendezéssel kiküszöbölték azt, hogy a munkások elbarikádozzák magukat, akadályozzák egymást, megnövelve ezzel a szükséges anyagmozgatási útvonalakat.

A REF-PET területen hasonlóképpen felfestéssel és egyértelmű folyamatleírással alapozták meg a rendezett munkavégzést. A targonca a kijelölt inhomogén tömbbe – felfestésekkel irányított módon – rakodja le a göngyöleget, a munkatárs pedig kiválogatja azokat és a rekeszválogatóhoz hasonlóan hármas egységbe rendezi, a targonca számára jól megközelíthető helyen. A három – minőség szerint – különböző típusú rakodólap válogatásához is kialakításra és felfestésre került egy megfelelő hely.

4. ábra: Új layout a Coca Cola göngyölegkezelő területén

A kaizen projekt – a probléma megfogalmazása, a folyamat feltérképezése, elemzése, a fejlesztési javaslat megfogalmazása, az új layout kialakítása, a dolgozók oktatása – összesen mintegy két hetet vett igénybe. A megtakarítások pedig jelentősek. Egyértelműen sokat javult a folyamat rendezettsége, átláthatósága, de az ellenőrzés is hatékonyabbá vált. A kevesebb felesleges mozgatás, szállítás, a várakozások radikális csökkenése következtében jelentősen tudta a vállalat csökkenteni a dolgozók és targoncák számát, ami több mint 5 000 000 Ft-os megtakarítást eredményez évente. A felszabaduló munkaerőt pedig más, kapacitáshiányos területen tudja a vállalat alkalmazni.

A lean eszköztár használatának ez csak egy példája, a kultúraváltás beteljesedéséhez minimum egy-másfél év biztosan szükséges. A megkezdett irány azonban nagyon bíztató, a vállalat vezetése több tízmilliós megtakarításra számít ettől a mindent átható kezdeményezéstől.

Zárásként néhány kiragadott lean példát szeretnénk még bemutatni:

Napernyő tárolás

Köztes lap tárolás

Szerzők

Dr. Gelei Andrea

egyetemi docens, tanszékvezető

Budapesti Corvinus Egyetem, Vállalatgazdaságtan Intézet, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék

Nagy Zoltán

Országos Logisztikai és Szerviz Vezető

Coca-Cola HBC Magyarország Kft.

Felhasznált irodalmak jegyzéke

Antal N. – Bakos A. – Cimer M. – Sztrapkovics B. – Takács A. T. (2009): Lean Kultúra fejlesztése a Coca-Cola HBC Magyarország Kft.-nél; TDK dolgozat; BME Közlekedésüzemi Tanszék, Konzulens: dr. Bóna Krisztián

Jenei I. (2006): How lean management theory can be applied to administrative areas? EurOMA Doctoral Seminar, Glasgow

Kotter, J. P. (1995): Leading change – Whay transformation efforts fail; Harvard Business Review; March – April, pp. 7-24

Slack, N. – Chambers, S. – Johnston, R. – Betts, A. (2009): Operations and Process management, Second Edition; FT Prentice Hall

Slack, N. – Chambers, S. – Johnston, R. (2010): Operations Management, Sixth Edition; FT Prentice Hall

Womack, J. P. – Jones, D. T. (1996): Lean thinking; Simon and Schuster, New York, NY