2010. március 11-én (csütörtök) került sor a Lean Tagozat második programjára. Míg a február végi első alkalmon a lean szolgáltatásokba pillanthattunk be a Budapesti Corvinus Egyetemen előadások formájában, most a lean „szülőhelyére” látogattunk: klasszikus gyártási tevékenység, autóipari környezetben.

A rendezvényen vetített előadások a tagozat tagjai számára hozzáférhetőek ide kattintva!

A Rába móri gyárának igazgatója, Czetli Imre már a tavalyi MLBKT kongresszuson látogatásra hívta a hallgatóságot. Meggyőzően beszélt az elmúlt négy évben leannel elért eredményeikről, a bevezetés körülményeiről, arról, hogyan igyekeznek bevonni az embereket a fejlesztésekbe, és hogy mit jelent nekik a lean kultúra. Nem mellékesen örömmel hallottunk, hogy nem csak multinacionális vállalatok, de magyar középvállalatok is sikerrel leanesítenek. Azt hiszem, hogy akkor még senki nem gondolta, hogy alig néhány hónap múlva Lean Tagozat alakul, és szervezett formában látogatunk el a gyárba.

A szakadó hó ellenére 10 órára majdnem mind a negyven érdeklődő megérkezett a Mór melletti gyár tárgyalójába. Vendéglátóink, Czetli Imre és Urbányi László (ügyvezető igazgató) mellett Demeter Krisztina, a Lean Tagozat elnöke köszöntötte a tagságot. Ezt követően a vállalat vezetői bemutatták a „nagy” Rábát, és részletekbe menően megismerhettük a móri egység tevékenységét. Természetesen nem kerülték ki az autóipart újraformáló válságot, és a válsággal jött problémákat (pénzügy, foglalkoztatás). A „forgatókönyv” valamennyiünk számára ismert, a fő vásárlók csökkenő kereslete miatt drasztikusan estek a darabszámok. Az eredmények és volumenek több évvel korábbi szintre estek. 2005. év végi indulása óta a lean folyamatosan beépült a vállalat mindennapjaiba – ezt azért jó volt hallani. A gyárigazgató szavaival élve „a gyár legnagyobb része már le van fedve”. Néhány területen pedig az elkövetkező hetekben indítják a projekteket, de a korábbi cellák, értékáramok folyamatos átvilágítása állandó munkát ad. És nem csak specialistáknak (kifejezetten leanes pozíció nincs is), mert a lean gyakorlatilag minden vezető és dolgozó felelőssége. Erre a bevezetéstől fogva figyelnek. Már az első projekteket is a különböző területeken érintett (felső)vezetők bevonásával indították. A vezetők aktív bevonása azt jelentette, hogy nem csak terveztek, hanem ciklusidőket mértek, készleteket számoltak, hegesztettek és festettek. Mára a fejlesztési projektek a mindennapi rutin részévé váltak, de a siker egyik zálogának máig a keresztfunkcionális csapatok szervezését tartják. Persze döntő sikerkritérium volt, hogy jöttek az eredmények, a lean hozta és meghaladta az elvárásokat. Jelentősen csökkentek a folyamatokban a készletek, átláthatóbb lett az üzemkialakítás, javult a minőség, rugalmasabb lett a gyártás – hogy csak a legismertebb előnyöket említsük. A legfontosabb mégis az volt, hogy a vállalat ismét versenyképes ajánlatokat tudott adni, és hosszú évek komoly veszteségei után végre profitot termelt.

Megkönnyítette a bevezetést, hogy a dolgozók is nyitottan fogadták a leant. Nagy szerepe lehetett ebben a cég rossz anyagi helyzetének, de praktikus szempontok is motiválták őket. A műhelyben dolgozva azt látták, hogy a lean cellában kiegyenlítik a munkatartalmakat. Nincs olyan, hogy valakinek könnyebb, vagy nehezebb munka jut. Nincs olyan, hogy valakit nehéz feladattal büntetni lehet. Az sem volt megszokott, hogy a vezetők a munkájukról kérdezgetik őket, a munkájuk és munkakörnyezetük fejlesztésén dolgoznak. Tetten érhetővé vált a lean kultúra egyik fontos eleme, a megváltozott vezetői hozzáállás. Természetesen itt is időre volt szükség, de a halmozódó tapasztalatok és eredmények egyre elkötelezettebbé tették a közép- és felsővezetőket. A gyárigazgató rendre saját magát hozta példaként. Szkeptikusan állt az értékáram elemzéshez (value stream mapping, VSM), de komoly meggyőző erővel bírt számára, hogy egy hónapok óta megoldatlan problémát a VSM-mel egy óra közös gondolkodással orvosolni tudtak. Az eredmények pedig nem csak operatív mutatókban jöttek. Megtanultak tervezni, együttműködni. Ahogy a gyárigazgató nagyon szimpatikusan megfogalmazta, most már tudja, hogy korábban egyiket sem tudtak. A tudatosabb munka eredménye, hogy a reggeli 2-2,5 órás termelési megbeszéléseket néhány percesre tudták csökkenteni. Így is minden fontos kérdést át tudnak beszélni. Jól szemlélteti a lean szervezeti rutinná válását, hogy az első cellakialakítás még hónapokat vett igénybe, ma már 6 óra alatt be tudják fejezni. De a hosszú távú szemlélet jele, hogy éves lean stratégia is van a vállalatnál. A gyárigazgató záró gondolataiban kitért arra, hogy az elmúlt évek átfogó fejlesztései után az további előrelépést már csak súlypontok kijelölésével tudják elképzelni. Ezek közül az egyik legnehezebb területnek a beszállítókkal történő mélyebb együttműködés tűnik.

A látogatás második részében saját szemünkkel győzödhettünk meg az elmondottakról. A gyáregységeket három kisebb csoportban jártuk körbe. A vendéglátók mellé csatlakozott Rigó József (termelési igazgatóhelyettes). Láttunk jól működő lean területeket (varroda, hegesztő, présüzem), ahol a dolgozók kanban vezérelt cellákban dolgoztak, folyamatosan gyűjtötték a problémákat, alkalmazták az 5S-t. Érintettünk nem lean és csak néhány fejlesztésen átesett területet is. Kifejezetten meggyőző volt, hogy az „idegenvezetők” nem csak végigvezettek minket, de bármilyen kérdésünkre készséggel válaszoltak. Kiismerték magukat a területen, tudták, hogy az egyes üzemekben mi és hogyan működik, vagy éppen milyen aktuális problémák vannak.

A látogatást követő szendvicsebéd közbeni diskurzusokból kiderült, hogy nem csak a szavak, de az üzemek is meggyőzőek voltak. A korábban itt járt kollégák csodálkoztak, és azok is, akik néhány eszközös „kirakat” leanre számítottak. A Tagozat nevében még egyszer köszönjük a meghívást!

Losonci Dávid