Egyre több vállalat alkalmazza a leant. Ezt a tényt sokat hallani mostanában. De mi is az a lean? Van, akinek csupán kanban és 5S, van, akinek egy komplex termelési rendszer, van, akinek TPS, és van, akinek inkább a kaizen filozófiája. Ráadásul van, akinek a siker kulcsát jelenti, van, akinél pedig a kukában végzi. De miért?

Többek között a fenti kérdésekre és problémákra is keresi a választ a cikkel azonos címen készült diplomamunka. Célja, hogy átfogó képet adjon a Lean Termelési Rendszerről, a benne rejlő lehetőségekről és a tipikusnak mondható akadályokról, megoldási javaslatokat is nyújtva elméleti és gyakorlati megközelítésből egyaránt.

Mivel a lean alapja a Toyota Production System (TPS), ezért szükséges magát a Toyotát is vizsgálni, amely az elszigeteltnek hitt japán szövőipartól egészen a világ autógyártásának éléig jutott. A diplomamunka részletesebben is bemutatja a Toyota történetét, itt röviden összefoglalva azt lehetne mondani, hogy a Toyota kreatív vezetőinek az autógyár történelme során komoly gondokkal, nehéz körülményekkel kellett megküzdeniük, melyeknek kényszerítő hatása nagyban szerepet játszott egy új szemléletmód és termelési rendszer, a TPS kidolgozásában.

A 80-as években James P. Womack és Daniel T. Jones amerikai professzorok is vizsgálni kezdték a Toyota kiemelkedő sikerét. Eredményeiket a Lean Thinking című könyvben foglalták össze, melynek nyomán kezdte a világ megismerni és alkalmazni a lean termelést. A diplomamunka egyik első tanulmánya azt vizsgálja, hogy a kezdetben azonos Lean Termelési Rendszer és a TPS ma is ekvivalens-e egymással, és ha nem, akkor miben különböznek. Ennek szemléletes ábrázolása látható az 1. ábrán.

A Toyota ház a TPS elemeit fontosságuk és funkciójuk szerint csoportosítja. Mellette látható a lean 5 alapelve, ami a rendszer kiépítésének folyamata szerint csoportosítja az elemeket. Minden elem külön színnel van jelölve, így könnyen össze lehet hasonlítani a két rendszert, és meg lehet figyelni, hogy egy kivételével minden elem megtalálható mindkét ábrázolásban. Természetesen vannak olyan elemek is, amelyek nem teljesen ugyanazt foglalják magukban. Ilyen például a TPS problémamegoldás pontja és a lean értékáram-elemzése. Ennek legfőbb oka, hogy habár az ötlet igen, de az értékáram-elemzés módszerének kidolgozása mégsem a Toyotától, hanem a Learning to See szerzőitől, Rothertől és Shooktól származnak. A dolgozat bemutatja a lean bevezetésének folyamatát és részletesen ismerteti az 5 alapelvhez tartozó módszereket, összehasonlítva őket a TPS-sel.

A két rendszer közötti legmarkánsabb különbség az ábrán piros színnel jelölt Toyota-módszer filozófia, azaz a megfelelő vállalati kultúra és gondolkodásmód iránytűje. Ez a különbség abból adódik, hogy a lean 5 alapelve tulajdonképpen a bevezetés folyamatát mutatja be, a vállalati kultúra és gondolkodásmód pedig nem értelmezhető egy folyamat részeként, sokkal inkább az alapjaként. Ha egy vállalat a leanre csupán eszköztárként tekint, és nem változtat a gondolkodásmódján, akkor nem számíthat hosszú távú sikerekre. A sikertelen lean-próbálkozások kudarcai mögött leggyakrabban ez a probléma áll.

A megfelelő vállalati kultúrát és gondolkodásmódot minden lean vállalatnak ki kell alakítania, és következetesen kell gyakorolnia. Ennek legfontosabb eleme a kaizen filozófia. Első közelítésben a kaizent a termelési folyamatok folyamatos fejlesztésére szokták érteni. Fontos azonban látni azt, hogy a kaizen sokkal több ennél, a termelésen túl a kísérő adminisztratív és szolgáltatási folyamatokra is érvényes, sőt a vállalat egészére, beleértve a dolgozókat is. A munkatársak kinevelése, folyamatos fejlesztése is a kaizen része.

A megfelelő vállalati kultúrának és gondolkodásmódnak tehát kulcskérdése az emberközpontúság. Ha egy dolgozó elkötelezett cége iránt, az mérhetően hozzájárul a cég hatékonyságához. Azonban a dolgozók elkötelezettségét csak azzal érheti el egy vállalat vezetősége, ha ő maga is elkötelezett a dolgozók iránt, azaz emberközpontúan gondolkodik és tiszteli őket. Ez a tisztelet számos formában megjelenhet, ilyen például a munkatársak képzése, kihívások elé állítása, felelősséggel történő felruházása, de tiszteletet fejez ki az is, ha biztos munkahelyet tud nyújtani számukra a vállalat. Ez egy igen nehéz feladat manapság, mégis nagyon fontos. Van, amikor elkerülhetetlen, hogy egy cég dolgozókat bocsásson el, de nagyon fontos, hogy ez csak az utolsó utáni lehetőségként merüljön fel. Hiszen egy dolgozó fölöslegessé válása és elbocsátása a többi dolgozóban is bizonytalanságot és rossz munkamorált eredményezhet. Ugyanez a szoros partneri kapcsolat kell jellemezze a beszállítókat is. A just-in-time elv a gyakorlatban kiszolgáltatottá is teheti a vállalatot. Ennek kockázata csökken, ha helyi a beszállító cég, és még inkább csökken, ha szoros partneri kapcsolatban van vele a vállalat, és segítik egymást a lean kiépítésében.

A megfelelő vállalati kultúra és gondolkodásmód másik lényegi pontja a genchi genbutsu elv alkalmazása. Ez szabad fordításban azt jelenti: menni és megnézni a saját szemünkkel (szinonimája a gemba). Szükséges, hogy a problémamegoldásból mindenki személyesen és lehetőség szerint az adott helyszínen vegye ki a maga részét. Sok esetben jobb eredményt lehet elérni akkor, ha egy döntés nem az íróasztal mögött, hanem a probléma helyszínén születik meg, hiszen az első kézből szerzett információ többletértéket képvisel. Szükséges, hogy a vezetők is vallják ezt az elvet, és adott esetben „ők is piszkolják be a kezüket”. Ez példát mutat és bizalmat, valamint tiszteletet eredményez. A genchi genbutsu elv sikerességéhez aktív odafigyelésre és elemzésre van szükség.

Fontos elv még, hogy a nem rutinszerű kérdésekben lassan, konszenzus útján érdemes döntést hozni, amit utána gyorsan érdemes megvalósítani. A jó döntéshozatalt nagyban segíti a vizuális menedzsment, melynek elemei első pillantásra jól áttekinthetően, mégis kielégítően informálnak egy adott kérdésben (5S, kanban, A3-as jelentés stb.). További fontos elv még a hosszú távú gondolkodás és a kitartás, melyeknek hiánya sok problémának lehet a forrása.

A diplomamunka fókuszában vannak még a leannel kapcsolatos nehézségek és a válsághelyzet kérdése is. A nehézségeket 3 csoportra lehet bontani:

1) Menedzsment szintű hibák

2) Dolgozói szintű nehézségek

3) Külső akadályok

Az 1. csoportba tartozik, ha a menedzsment használja ugyan a leant, de projektként tekint rá. Természetesen egy-egy fejlesztési periódust lehet projektként kezelni, de a lean bevezetése nem ér véget, mint egy projekt. A fejlesztés folyamatos, mindig lehet és kell újabb lehetőségeket keresni. Hasonló hiba, ha a vezetők nincsenek személyesen elkötelezve a lean mellett, vagy ha nem adnak megfelelő döntési jogkört, anyagi keretet vagy emberi erőforrást a leanért felelős munkatársak kezébe. A menedzsment szintű hibákhoz még sok egyéb tényező is tartozik, megoldási javaslatuk a legtöbb esetben az, ha a vezetők személyesen is elkötelezettek a lean iránt.

A 2. csoportba például olyan nehézségek tartoznak, mint hogy nehéz az embereket változásra bírni, illetve motiválni. Ezek az ötletrendszer és a kaizen működésének komoly hátráltatói lehetnek. Hasonló nehézség, hogy a dolgozók gyakran nem törekszenek az állandó jelenlétre, aminek tipikus példája, amikor a dolgozók betegállományt vesznek ki más tevékenységek végzésére. További nehézség a bizalmatlanság, melynek hátterében sok esetben a vállalatok rossz gyakorlata áll, például könnyelmű elbocsátások vagy a dolgozók alulértékelése. Ezek részben önhibák, de nagy részben inkább társadalmi, vállalati eredetű problémák. Ezek megoldása a vállalati háttér megváltoztatása lehet, valamint a dolgozók bevonása a változtatásokba.

A 3. csoportba olyan külső akadályok tartoznak, mint a finanszírozás kérdése, a megnehezedő piaci helyzet, vagy a szabványok és a kaizen ellentéte, illetve a minimális készletek miatti kiszolgáltatottság. Ezek a problémák is orvosolhatók, vagy hatásuk csökkenthető, ha a vállalat felkészül rájuk a megfelelő vállalati kultúra és gondolkodásmód kialakításával.

A gazdasági világválság Magyarországra, és ezen belül a feldolgozóiparra is drasztikus visszaeséseket hozott, ami a 2. ábrán is látható. Ez a visszaesés a munkanélküliségi ráta jelentős emelkedését is magával hozta. A válság hatásának csökkenéséhez mindenekelőtt időre, és a közhangulat, illetve a fogyasztói bizalom helyreállására van szükség. Ezeken felül a dolgozat még néhány javaslatot tesz:

1) Költségcsökkentés

2) Hazai ipar erősítése

3) Állami ösztönzés

Az 1. javaslat nem a hagyományos, hanem a lean elvek szerinti költségcsökkentést célozza meg. Ez elsősorban abban nyilvánul meg, hogy nem a gépek, műveletek hatékonyságának növelésére és a bérköltségek – ezzel együtt a létszám – csökkentésére törekszik, hanem a veszteségek felszámolására. Például a folyamatos, egydarabos áramlás felszínre hozza a rendszer és a termék hibáit is. Így kevesebb selejt és kevesebb gyártásközi készlet keletkezik, ami egyértelműen költségeket takarít meg.

A 2. javaslat a hazai ipar fellendítését ajánlja, aminek két fő vetülete van: az állami beruházások indítása és a hazai partnerek, beszállítók előnyben részesítése. Utóbbi esetében a magasabb árral szemben az alacsonyabb kockázatot és a just-in-time érvényesülését érdemes megfontolni, az esetleges minőségi különbségekkel szemben pedig a beszállítófejlesztés lehetőségét.

A 3. javaslat azt tárgyalja, hogy ha az állam felhívja a figyelmet a lean termelésre és ehhez bizonyos forrásokat, kedvezményeket is biztosít, akkor az átfogó, országos szintű változáshoz, javuláshoz vezethet.

A diplomamunka két esettanulmányt is feldolgoz, melyekben vizsgálja, hogy az adott vállalat gyakorlatában mit jelent a lean, és hogy milyen problémákkal szembesülnek a vezetők. Ezekre megoldási javaslatokat is ad, a végén pedig összehasonlító elemzésben taglalja a következtetéseket.

Az első tanulmány a Stabil Produkt Kft. egyik részlegét mutatja be, ahol a lean széles körű bevezetését kezdték meg. Gyártószigetek, egydarabos áramlás, szupermarket, 5S, just-in-time és húzóelv alkalmazásával értek el komoly változásokat. A termelékenység 15%-kal, a készletek forgási sebessége 720%-kal nőt, a raktárterület 71%-kal csökkent, az előforduló hibák és vevői reklamációk is több mint 75 %-kal estek vissza. Ötletrendszert is bevezettek, amely a kezdeti nehézségek után már jól működik, rendszeresen vannak javaslatok, melyeknek egy része megvalósításra is kerül.

A második tanulmány az Alpine Európai Elektronikai Ipari Kft.-t és a cég kaizen filozófiáját, illetve egy műhelymunkáját mutatja be. A cégnél a lean számos elemét használják, mint például a just-in-time elvet, a szupermarketeket, a kanban rendszert és az 5S-t, sőt a diplomamunka megírása óta az ötletrendszert is bevezették. A cég Nagare Kaizen csapata rendszeresen végez kaizen műhelymunkákat, kisebb-nagyobb fejlesztésekkel. A vizsgált műhelymunkában egy adott gyártósor kibocsátási kapacitását kellett a kétszeresére növelni, melyet számos aprónak tűnő veszteség megszüntetésével sikerült is elérni.

A két esettanulmány között különbség van a lean felelősök döntési jogkörében, az ötletrendszer működtetésében, de több kérdésben is hasonlóság mutatkozik. Ilyen például a motiváció, mert mindkét cég külső kényszer hatására kezdett bele a lean alkalmazásába. Közös pont még a dolgozók változásoktól való félelme, valamint az, hogy a felsővezetők egyik cégnél sincsenek személyesen elkötelezve a lean iránt. A lean felelősök azonban elkötelezettek, és hatékonyan végzik munkájukat – mindkét cég jó úton halad lean tekintetében. A két cég számára jobbítási javaslat a megfelelő vállalati kultúra és gondolkodásmód kiépítése, illetve erősítése.

Mi is tehát valójában a lean? A lean egy komplex termelési rendszer, amely csak akkor tekinthető teljesnek, ha magában fogalja sikerének zálogát is: a megfelelő vállalati kultúrát és gondolkodásmódot. Ez pedig az a vállalati kultúra és gondolkodásmód, ami egyaránt elkötelezett a dolgozók és a vezetők, valamint az üzleti partnerek felé, ami a hosszú távú célokra koncentrál, ösztönzi a termelés és a munkatársak folyamatos fejlesztését, leépíti a veszteségeket, és értéket teremt a vevőknek, sőt az egész társadalomnak. Ennek a vállalati kultúrának és gondolkodásmódnak célja a nyereség, de mégsem csak a maga hasznát nézi, hanem mindenki másét is: a munkatársakét, a partnerekét és a társadalomét is.

Tóka Norbert
Budapesti Műszaki Főiskola, Keleti Károly Gazdasági Kar, Gazdaság- és Társadalomtudományi Intézet

A cikk forrása:

Tóka Norbert: Lean Termelési Rendszer a Toyota tükrében, avagy a túlélés lehetősége válsághelyzetben

Logisztikai Híradó, XX. évf. 3. szám (2010. június) pp. 10-12.