okt. 14.

?Az 1970-es évtized a termelékenység évtizede. Az 1980-as évek a Total Quality Management (TQM) jegyében teltek el. A most zajló 1990-es évtized a rugalmasságé? Ezzel az idézettel kezdi Kocsis Éva és Szabó Katalin annak az 1996-ban megjelent tanulmánynak a bevezetőjét, amelyet az Országos Műszaki Fejlesztési Bizottság megbízásából készítettek.

10 évvel később, 2006-ban elmondhatjuk, hogy habár az Internet térhódításának zaja mindent felülmúl, a rugalmasság még mindig kulcskérdés a vállalati gyakorlat számára. Nehezen találunk olyan vállalatvezetőt, aki ne hallott volna még a Toyota termelési rendszerről, a JIT termelésről, vagy a Lean Menedzsment koncepcióról. A termelési és logisztikai témájú konferenciák látogatói rendszeresen találkozhatnak vállalati szakemberek előadásaival, akik egy új, rugalmas gyártási rendszer bevezetéséről számolnak be. 2005 novemberében az MLBKT által szervezett konferencián Újvári Ferenc termelési igazgató a FESTO termelési rendszerét (FPS) mutatta be[1]. A FESTO azonban nem az egyetlen világhírű cég, amely ilyen rendszert vezetett be; az Alcoa Production System (APS), a Bosch Production System (BPS), a Knorr Bremse Production System (KPS), stb., mind hasonló alapokról indultak, amely nem más, mint a Toyota Production System (TPS).

Hogy miért fordul ilyen sok termelővállalat az autóipari óriás felé? A válasz viszonylag egyszerű: mert a Toyota ma a legsikeresebb autógyártó a világon. A gyártott darabszám tekintetében a második helyen[2] áll, azonban egyéb tényezőket is figyelembe véve (nyereség, minőség, piaci növekedés, stb.) az első. Az elsőktől pedig nem szégyen tanulni. Ezt teszi a Ford (FPS)[3] is!

Másrészről a Toyota annak a japán autóiparnak a vezető vállalata, amely többszörösen hátrányos helyzetből 30 év alatt megelőzte az autóipart megteremtő Egyesült Államok triádját, és saját hazájában nyert el piacokat a General Motorstól a Fordtól és a Cryslertől. Napjainkban a japán gyártók már a furgonok piacát támadják, azt a piacot, amely évekkel ezelőtt még kizárólagosan az amerikai gyártóké volt.

Hogy mégis mi áll a hangzatos elnevezések mögött? Mi a siker titka? Lehet-e sikeres a technika alkalmazásában egy vállalat, amely számára idegen a japán kultúra és mentalitás? Ezt szeretném bemutatni röviden az elkövetkezőkben.

A karcsúsított (lean) termelés az első pillantásra

Legelőször két, gyakori félreértést szeretnék tisztázni:

(1) Az itt ismertetett menedzsment koncepció több néven ismeretes. A karcsúsított termelés elnevezés az angol Lean Manufacturing terminológiából származik. Ezt a nevet azok a kutató-közgazdászok adták a Toyotánál megismert termelési rendszernek (TPS), akik 1985 és 1990 között vizsgálták a japán autóipar feltűnő sikerének okait, és az akik által a témában írt könyve (Womack, Jones, Roos: The Machine that Changed the World) a téma talán legtöbbet hivatkozott irodalma. Ebben a könyvben gyakorlatilag bemutatják a Toyotánál az 1940-es évektől fokozatosan fejlesztett termelési rendszer elemeit, illetve a vállalati sikerhez alapvetően fontos általános üzleti szemléletet, mely a vevői igények megismerésére helyezi a hangsúlyt. A könyvből megtudhatjuk, hogy miként építette fel a Toyota az értékesítési, a tervezési, a beszállítói rendszerét, amelyek már nem képezik részét a termelés szűken vett területének, ugyanakkor ezen területek bevonása nélkül csak részsikerek érhetőek el.

A könyv azonban nem az első, amely a japán sikereket felismerte és vizsgálta. Schonberger[4] már 1982-ben ír a különböző eszközökről, amelyek a japán autógyártók előretörését segítik. Ezek közül egy elem a JIT, azaz a Just-In-Time, vagyis a megfelelő pillanatra való beszállítás elve, amely alapvetően az összeszerelő üzemen belüli készletek csökkentését célozza meg. Mivel azonban ez egy igen lényeges eleme a filozófiának, így a kutatók sokszor ezzel a névvel illették a további elemeket is tartalmazó termelési rendszert, és az elméleti irodalmak azóta is gyakran használják ezt az elnevezést.

Végtére is elmondhatjuk, hogy a karcsúsított termelés nem más, mint a Toyotánál alkalmazott termelési rendszer (TPS) és menedzsment filozófia, amelyet főként céljai alapján az amerikai kutatók szemléletesen Lean Manufacturing modellként neveztek meg, viszont más kutatók egyik központi elve miatt JIT elnevezéssel illetnek. Ezek az elnevezések tehát szinonimaként használhatók. A közérthetőség és a magyar nyelv védelme érdekében azonban a továbbiakban a karcsúsított termelés elnevezést használjuk.

(2) A karcsúsított termelés rendszerével először megismerkedők gyakran félreértelmezik magának a rendszernek a lényegét. Ebben talán hibás az a terminológia, amely a gyártási rendszert leírja, hiszen az igazán elterjedt lean angol szó jelentése: sovány, szikár, vézna, karcsú[5], amely megtévesztően azt sugallhatja, hogy itt semmi másról nincs szó, csak egy hagyományos vállalatról, amelyben az átlagoshoz képest kevesebb ember, kevesebb helyen, kevesebb erőforrással termel.

Nem erről van szó. Az erőforrások egy másfajta felhasználásáról, egy másfajta szemléletű menedzsmenttel létrehozott gyártásról beszélhetünk: ebben a rendszerben nem azért elég a kevesebb, mert azt a dolgozók nagyobb erőfeszítése, megnyújtott munkaideje, vagy valamiféle csodagép teljesítménye ad többletet. A titok egyszerűen a felesleges folyamatok kiiktatásában, a pazarlások megszüntetésében rejlik.

A karcsúsághoz vezető út: megszabadulni a feleslegektől

De miből is adódnak a veszteségeink?

Ahhoz, hogy meg tudjuk szüntetni a veszteségforrásokat először fel kell ismernünk őket:

1.      A selejt ? a veszteségek (avagy a kidobott pénz) ezen formája talán a legkézenfekvőbb mindenki számára.

2.      A készletek ? a felhalmozódott készletek okozta raktározási többletköltségről, a termékben bennragadt pénzügyi eszközök problematikájáról ki ne hallott volna. Ezen is túl ne feledjük, hogy a raktározás során a készletezett termékek állaga gyakran romlik (gondoljunk a romlandó élelmiszerekre), sőt a készletek rejthetnek minőségi hibás termékeket, amely már önmagában is veszélyt jelent.

3.      A szállítás ? hagyományosan a szállítást minden termeléshez szükségszerűen hozzátartozó lépésnek tekintjük. De gondoljuk csak meg! Mennyivel visz közelebb bennünket a végtermék előállításához, amennyiben a nyersanyagokat, vagy félkész termékeket mozgatjuk? Lesz-e attól nagyobb értéke egy terméknek a vevő számára, hogy a gyártás során nagyobb utakat tett meg?

4.       A mozdulatok ? az előző példa alapján érdemes azt is végiggondolnunk, hogy vajon az egyes mozdulatokhoz szükséges idő és energia hogyan áll összefüggésben a termék használati értékével? Befolyásolja-e a végtermék vevő általi értékelését mozdulataim több, vagy kevesebb száma (azok hossza, az azokba fektetett energiám) amellyel a termék végső állapotát létrehoztam

5.      A folyamatok ? bizony maguk is veszteségforrások lehetnek. Egy-egy gyártási lépést tüzetesen megvizsgálva sokszor kiderül, hogy az túlbonyolítja a gyártást, esetleg olyan minőséget hoz létre, amely a termék végső funkciója szempontjából szükségtelen.

6.      A várakozás ? mint veszteségforrás, szintén régóta ismert a menedzserek előtt. Hiányzó alkatrész, nyersanyag, segédanyag, információ, vagy munkaerő ? mind veszteség forrása lehet.

7.      A többlettermelés ? hagyományosan nem számít a veszteségforrások közé, ám ha végiggondoljuk, hogy a fentebb leírt összes veszteség összegződik a feleslegesen legyártott termékekben, akkor beláthatjuk, hogy a veszteségforrások közül is talán a legrosszabb ez lehet.

A tudatos ?lean? kultúra és az emberi erőforrások

A kultúra meghonosítása pedig mindenkoron a vállalati vezetőség feladata. Ezért elsődlegesen fontos, hogy a vállalati menedzsment minden szintje tisztában legyen a karcsúsított termelés lényegével, és az ehhez vezető úton az őrá kiszabott feladatokkal. Hiszen a vezetők lesznek azok, akik a hagyományos tömegtermelésben odafigyelés és kedv nélkül robotoló dolgozókat új feladatok elvégzésére fogják megtanítani. Ők lesznek, akik megtanítják az egyszerű dolgozókkal, hogy hogyan hajtsanak végre szerszámcserét a gépeiken, hogyan tartsák karban azokat. A menedzsment feladata, hogy a dolgozók továbbképzése mellett, a gyors átállások feltételeit megteremtsék, ötletgyűjtő és problémamegoldó csoportokat szervezzenek, a dolgozók javaslatait komolyan vegyék és merjenek önállóságot adni a hierarchia legalsóbb szintjein dolgozóknak.

A megfelelően képzett munkaerő azután képes lesz több fajta munkavégzésre, így rugalmasan áthelyezhető lesz az egyik munkaállomásról a másikra, ha ezt a munkaszervezés megkívánja.

Az effajta munkaszervezés általában növeli a dolgozók megelégedettségét (hiszen a dolgozók azáltal, hogy bizonyos önállóságot kapnak, sokkal inkább fontosnak érzik magukat), valamint nő a motiváltságuk is (a célokat részben ők határozzák meg, így automatikusan azonosulnak is azokkal). Több újítási javaslat érkezik, csökken az érdektelenség.

A karcsúsítás[6] folyamata: folyamatos jobbítások

A pazarlások szakadatlan kutatása és azok megszüntetése a karcsúsított termelés alapeleme. Egy formálisan is meghatározott rendszer szükséges a folyamatosság fenntarthatósága, az eredmények dokumentálhatósága, valamint a hatékony szervezés érdekében (itt nagy segítségünkre lehetnek a minőségbiztosítási rendszerek, amelyek ezen technikák alkalmazását általában meg is követelik).

A lean vállalatok mindegyike rendelkezik a folyamatos jobbítás valamilyen rendszerével, amelyeket azonban különbözőképpen neveznek[7]. Ezen rendszerek lényege mindenkoron a jobbítások menetének formai rögzítése, a standardizálás: a hibák érzékelésének, azok okai feltárásának módjait, a megoldáshoz szükséges ötletek összegyűjtését, a megfelelő megoldás kiválasztásának és a megvalósításának lépései.

Karcsúsított anyagáramlás ? húzott (pull) rendszer

A termelésszervezés hagyományos felfogása azáltal igyekszik a termelés folyamatosságát fenntartani, hogy az egyes gyártási fázisokat elkülöníti egymástó, közöttük készleteket halmoz fel. Így amennyiben valamely fázisban probléma merülne fel, a fennmaradó fázisok egy darabig önállóan is képesek működni.

Az egyes gyártási lépések egy előre meghatározott gyártási terv szerint folynak le. Minden fázis az előzőtől kapott inputot, egy központ által meghatározott ritmusban dolgozza föl. A szakirodalom ezt a rendszert nyomott (push) rendszernek nevezi.

A karcsúsított termelés más filozófia alapján köti össze az egyes termelési folyamatokat. Ennek lényege az egyes fázisok között meglévő készletek[8] megszüntetése (lásd a veszteségforrásokról írtakat). Ennek szellemében az egyes fázisokat az előzőtől eltérő vezérlőelv szerint utasítjuk a gyártás megkezdésére és beszüntetésére.

Ez a vezérlőelv nem más, mint az adott fázist követő gyártási lépés (mint belső vevő) igénye. Így a végső terméktől kiindulva a gyártási folyamaton visszafelé haladva határozódik meg a kereslet. (Amikor pl. egy munkahelynek egy alkatrészre van szüksége, azt az előző munkafázistól vonja el, amely a felhasználást érzékelve fog újabb, pontosan a felhasznált mennyiségű, azzal azonos terméket fog előállítani).

Az anyagok mozgásának vezérlését egy automatikus[9] rendszer végzi. Ezt kanban[10] rendszernek nevezi az irodalom. Ez a rendszer a karcsúsított rendszerek egy másik fontos alapelvét valósítja meg az anyagáramlásban; az egyszerűséget és az átláthatóságot.
A rendszer működésének lelke a kanban, általában egy kártya, amelyen szerepelnek az adott termékre és az adott termelési fázisra jellemző azonosítók, továbbá egy-, a kártyához tartozó meghatározott méretű tároló láda. A fentebb leírt húzásos (pull) rendszerű termelés irányításban ezen ládák száma fogja vezérelni automatikusan a termelést. A terméket felhasználó fázisban, amennyiben kiürül egy láda, azt visszaküldik a kártyán feltüntetett származási helyre. Itt az üres ládát, mint gyártási megrendelést kezelik, ennek megfelelően a kártyán feltüntetett terméket a ládához rendelt mennyiségben legyártják, elhelyezik a ládában, majd  továbbítják a felhasználó munkafázisnak. Ez a körforgás teremti meg az egyszerű információáramlást.
A beszállítóktól érkező alkatrészek beszállítási elve az angol just in time (JIT) kifejezésben kerül kifejezésre. Ez a rendszer (ahogyan az angol szöveg is kifejezi: éppen időben), a beszállítások pontosságának fokozása által (határesetben) a nulla készletszintet úgy valósítja meg, hogy a beszállító abban a pillanatban szállítja a gyártáshoz szükséges félkész terméket, amikor arra a gyártásban szükség van. A gyakorlatban természetesen soha nem nulla készlettel dolgoznak a gyárak, ám a jó színvonalú karcsúsított üzemekben a készletek mennyisége percben mérhető.

A karcsúsított termelés

A karcsúsított termelésre vonatkozó belső jellemzőket az alábbiakban foglalhatjuk össze:

  • Munkahelyek átlátható kialakítása
    A munkahelyek kialakítását eleve meghatározza az anyagfolyamok mikéntje. Amint azt már láttuk, a karcsúsított rendszerben hiányoznak az egyes gyártási lépések közötti készletek, az egyes gyártási lépések egészen közel kerülnek egymáshoz. A gépek elhelyezését nem az azonos gépek csoportosításának elve, hanem az anyagok által a gyártás során megtett út minimálisra csökkentésének igénye szabja meg.

Az egyes munkahelyeket jól láthatóan elkülönítik (felfestéssel és táblákkal). A gépek helyei, a munkahelyek, a közlekedési utak a padlón is felfestésre kerülnek. Minden láda, edény, vagy szerszámtároló meg van jelölve, és számukra van kijelölt hely. Ennek célja az átláthatóság növelése, a szabványosítás fokozása.

A munkahelyek takarítását az ott dolgozók végzik. Ennek oka egyrészt, hogy így is kötődjenek a munkahelyükhöz (takarítás minősége!), másrészt a takarítás során felfigyelhetnek olyan jelekre (pl. olajfolyás), amelyek a gépek hibáira utalhatnak, ezáltal is lehetőséget teremtve a megelőző karbantartás hatékonyságának a növelését.

  • Önellenőrzés a folyamatokba beépítve ? jidoka és poka-yoke
    A karcsúsított termelés kiemelt fontosságú területe a minőség. Azon elv alapján, mely szerint minőségi terméket csak minőségi folyamatok során lehet előállítani, a folyamatokba eleve beépítésre kerül az ellenőrzés is. A jidoka az a rendszer, amelyben az egyes gyártási folyamatokban a gépek önmaguk ellenőrzik a megmunkált darabot, s ha minőségi hibát találnak megálnak a további termeléssel, és figyelmeztetik a gépkezelőt (fény- és hangjelzéssel).
    A rendszer igen fontos szabálya, hogy rossz minőségű, hibás alkatrészt nem építenek be a termékbe, még akkor sem, ha az a készterméken utólag javítható lenne.
    A poka-yoke rendszer pedig a hibák megelőzésének az módja, amikor az eszközöket már eleve úgy tervezik, hogy fizikilag sem lehessen velük hibás terméket legyártani. Amennyiben ezt valaki megkísérli, a gép figyelmeztető jelzést bocsájt ki.

  • Szabványosított munkavégzés
    Hogy ne kelljen minden dolgozónak a hosszú és sok hibával járó utat a betanulás során végigjárnia, az egyes gyártási lépések szabványosításra kerülnek, amelyeket SOP-kban (SOP=Standard Operation Procedure – szabványos gyártási művelet) rögzítenek. Így bármely új dolgozó gyors és közvetlen információt kap az adott munkahelyen végzendő feladatokról, hiszen az SOP-k a munkahelyekről jól látható és olvasható helyen vannak elhelyezve, megértésüket fényképek és magyarázó ábrák segítik.
    Az SOP-k viszont maguk is a folyamatos jobbítás részét képezik, így ezen keresztül a dolgozók önmaguk fejleszthetik az általuk végzett gyártási lépéseket (lásd a veszteségek listája), amelyek a változtatás után pedig újra mindenki számára hozzáférhetőek és egyben kötelezőek is lesznek. (A változtatások egyszerűen, a kiadott utasításon magán mennek végbe, feljegyezve a változtatást végző személy nevét és a dátumot is.)
  • Gyors átállások képessége
    A gyorsan és egyszerűen megvalósítható átállások a rugalmas gyártás alapkövei, hiszen ez teszi képessé az egész rendszert a kis sorozatokban való gyártásra. (Hiszen éppen az átállások hosszadalmas volta miatt vált elterjedté a nagy sorozatokban való gyártás elve.) Az átállások időigényét olyan eszközök kifejlesztésével, lehet elérni, amelyek kevés szereléssel, ugyanakkor nagy pontossággal rögzítik a szerszámokat, használatuk viszont egyszerű. A szakirodalom ezen technikát SMED[11]-ként ismeri.
  • Teljes Megelőző Karbantartás ? TMK (az angol szakirodalomban TPM ? Total Preventive Maintenance)
    A géppark jellegét általában az egyszerű kezelhetőség, a gyors átállások képessége és a rugalmasság elve határozza meg. Talán meglepő, hogy ezeknek a kritériumoknak nem feltétlenül a legkorszerűbb robottechnológiák tesznek leginkább eleget, hanem gyakran az általánosabb, egyszerűbb gépek. Ezek ui. kevésbé speciálisak, kezelésükhöz kevésbé képzett emberek is elégségesek, és nem utolsó sorban javításuk is egyszerűbb.
  • Kiegyenlített termelés
    A karcsúsított termelés célja az üzem és a dolgozók egyenletes terhelésének megteremtése, amelyet egy időszakra eső megrendelések egyenletes felosztásával ér el.Ez a gyártásban alkalmazott technológiától, az átállási időktől a vevői megrendelések gyakoriságától és azok bizonytalanságától függ.

Karcsú vállalat ? Teljes körű minőségmenedzsment

A teljes körű minőségmenedzsment (Total Quality Management, TQM) a minőségbiztosítás legfejlettebb megoldása. Olyan vezetési filozófia, amely a vállalat minden folyamatának, a termékek és szolgáltatások minősége állandó javítására törekszik. Súlyt helyez a változások megértésére, kiemeli a mérés fontosságát, a vevők szerepét és a munkatársak részvételét a szervezet minden szintjén e javítás végrehajtásában. A TQM a pazarlás, a tévedések és a hibák zöméért a felelősséget a vezetésre hárítja, ugyanakkor a minőségjavításból eredő nyereség zömét is a vezetőségnek tulajdonítja.

Vevő-szállító kapcsolatok

A karcsúsított termelésben a vevői és szállítói kapcsolatok vezérlő elve a partnerség. Igyekszik a vevő igényeit a lehető legteljesebb mértékig felmérni, hogy annak kielégítésével nyerje meg bizalmukat, és ne az igénytől függetlenül elkészült terméket próbáljon később különféle  eszközökkel olyan vásárlókra ráerőltetni, akik igazából nem érzik annak szükségességét.

A beszállítói kapcsolatokban a hagyományos versenyeztető modellel szemben a hosszú távú kapcsolatok kialakítását, a bizalmat helyezi előtérbe a rövid távú költségcsökkentéssel szemben. Ez szerint a beszerzés célja a vállalati versenyképesség javítása. Ehhez stratégiai partnerkapcsolatot kíván létrehozni beszállítóival. Ennek szellemében bevonja beszállítóit már a termék kifejlesztésének folyamatába is, nagyobb teret engedve a beszállítónál meglévő szakmai kompetenciák érvényesülésének.

Összefoglalás

A fentiekben annak a rendszernek az alapelemeit mutattam be, amelyet a Toyota Motors fejlesztett ki, és amelynek segítségével mára a világ mára legsikeresebb személygépkocsi gyártójává vált. A bemutatott rendszer egy egész vállalatirányítási filozófia, habár sok eszköze önállóan is sikeresen alkalmazható. A Toyota sikereit kutatva sok írás született, amelyekből tanulva sok autógyártó és autóipari beszállító profitált. Sőt egyre inkább érezhető, hogy ezeknek az elveknek a felhasználhatósága nem korlátozódik csupán az autóiparra, hiszen számos közlés szól azok más iparágban, sőt a szolgáltatások és az adminisztratív területen való sikeres alkalmazásáról is.

Felhasznált irodalmak:

Chikán, A. ? Demeter K. (szerk.)(1999): Értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Aula, Budapest

Kocsis, É. ? Szabó, K. (1996):Technológiai korszakhatáron ? Rugalmas technológiák, regionális hálózatok. OMFB, Budapest

Országh László (1998): Angol ? Magyar Kéziszótár, Akadémia, Budapest

Schonberger, R. J. (1982): Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity, The Fee Press, New York

Újvári Ferenc: FESTO termelési rendszer  (2005): Termelési logisztika a FESTO AM Kft-nél, konferencia előadás, MLBKT XIII: Kongresszusa, 2005. november 16-18., Siófok

Womack, J. P. ? Jones, D. T. ? Roos, D.(1990): The Machine that changed the world,  Rawson Associates, New York

http://www.toyota.hu/about/global_toyota/index.asp (Letöltés: 2006-02-09)

http://www.icmr.icfai.org/casestudies/catalogue/Operations/OPER040.htm (Letöltés: 2006-02-09)


[1] Újvári Ferenc: FESTO termelési rendszer ? Termelési logisztika a FESTO AM Kft-nél, konferencia előadás, MLBKT XIII: Kongresszusa, 2005. november 16-18., Siófok

[2] http://www.toyota.hu/about/global_toyota/index.asp (Letöltés: 2006-02-09)

[3] http://www.icmr.icfai.org/casestudies/catalogue/Operations/OPER040.htm (Letöltés: 2006-02-09)

[4] Schonberger, R. J. (1982): Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity, The Fee Press, New York

[5] Országh László (1998): Angol ? Magyar Kéziszótár, Akadémia, Budapest

[6] A terminológiában szereplő karcsúsítás kifejezés soha nem a létszám karcsúsítását jelenti, hanem a hatékonyság növelését. A létszám leépítések általában a krízishelyzetek velejárói, amelyek gyakran fordítják a menedzsment figyelmét a karcsúsított termelés felé. A két jelenség egyidőben való esetleges megjelenése azonban nem szabad, hogy bárkit is félrevezessen! Csakúgy, mint a felesleges kilóitól megszabadult ember, a hatékonyabban működő vállalat képes a piaci kihívásokra gyorsabban reagálni, ugyan azzal az erőforrás mennyiséggel, többet kevesebbért teljesíteni. Ezzel új megrendeléseket nyerhet el, amely inkább a dolgozói létszám növelését vonja maga után.

[7] a legáltalánosabb a japán kaizen szó használata, melynek jelentése a jó felé való törekvés.

[8] a szakirodalomban: WIP = Work in Progress

[9] Ez azonban nem szükséges, hogy informatikai megoldásokkal támogatva legyen, bár erre egyre több példa van

[10] a kanban japán szó, eredeti jelentése: látható jelzés

[11] Single Minute Exchange of Dies: kevesebb, mint 10 perc alatt végrehajtott szerszámcsere

Forrás: Jenei István: A karcsúsított termelési rendszer bemutatása, Logisztikai Híradó, XVI. Évf. 1. szám 2006 február 6-9 oldal.

Téma: Logisztika Híradó

Impresszum

Magyar Logisztikai, Beszerzési

és Készletezési Társaság (MLBKT)

Creative Commons License

Feliratkozás

Feliratkozás RSS csatornára

Kapcsolat

1061 Budapest, Király u. 12.

E-mail:logisztika@logisztika.hu

Tel: +36 1 267-87-40

Fax: +36 1 267-96-19