A látogatáson – melynek keretében Dr. Ködmön István termelésigazgató adott betekintést a cég történetébe, működésének fő jellemzőibe és lean törekvéseibe – egy híján húsz fő képviselte az MLBKT színeit. A bevezető előadást követően végigvezettek minket a gyáron és megnézhettük a bemutatóteremben kiállított termékeket.

Lehetőség nyílt a múzeum megtekintésére, és vásárlásra is. E rövid beszámoló tartalmazza a látogatáson szerzett legfontosabb tapasztalatokat, információkat.

Rövid történet

A Herendi Porcelánmanufaktúra Zrt. 1826 óta működik. Egyik legrégebbi és mindmáig töretlen népszerűségnek örvendő motívuma, a Viktória dekor – ami a Viktória királynőnek készített edénykészletet díszítette – idén 160 éves. Első néhány évében a vállalat kőedényeket gyártott, csak később tért át a luxusporcelán készítésére, elsősorban a kínai és más európai porcelánkészletekben keletkező hiányzó darabok pótlására. Stratégiájának fő pillérei hosszú ideje változatlanok: a cég nem vállal bérmunkát, nem szervezi ki a gyártás lépéseit és megtartja a manufaktúra jelleget, azaz kézi gyártással, formázással, festéssel készíti termékeit. A munkaerő utánpótlás érdekében a manufaktúra szakmunkásképzőt tart fent, ahol gipszes, korongos és festő szakembereket képeznek. Alkalmazottainak száma – akik egyben a cég tulajdonosai is – megközelíti az 1000 főt, közülük kb. 250-en dolgoznak a kézi gyártás és formázás területén, és mintegy 450-en a festészeten. Ezzel a mérettel a világ legnagyobb porcelánmanufaktúrájának tekinthető. A cég egyelőre szerencsésen vészelte át a válságot. Bár a kereslet-visszaesés jelei már 2008-ban érezhetőek voltak, és 2009-ben súlyosbodtak, 2010-re már növekedés a jellemző, és a nyereségességet mindhárom évben sikerült fenntartani.

Piac, versenytársak, megrendelések

A Herendi Porcelánmanufaktúra luxusporcelánt értékesít, 80%-át külföldön – mintegy 60 országban –, 20%-át Magyarországon. Külföldön több országban exkluzív értékesítő partnerekkel dolgozik. Közvetlen versenytársa nincsen: a magyar manufaktúrák más piaci szegmenseket szolgálnak ki, a külföldi porcelángyárak többségében pedig a kézi festést matricázással váltották ki. A meisseni porcelánmanufaktúra a mérete miatt nem komoly versenytárs.

Komoly kihívást jelent a vállalatnak, hogy a szállítási idők drasztikusan csökkennek. 2003-ban még átlagosan háromszor annyi idő volt a szállításra, mint 2010-ben. A teljes gyártáshoz ma kétszer olyan hosszú idő kellene – átlagosan másfél hónap – a termékek teljes legyártására, mint amennyi időt a vásárló hagy. Ezért jelentős fehérárukészletet (azaz még festetlen, de formázott terméket) kell a vállalatnak tartania, de nagy kérdés, hogy milyen legyen annak összetétele.

Termékfejlesztés és termelési jellemzők

A gyártás komplexitását jól jellemzi, hogy kb. 16 ezer forma és négyezer motívum variálásával készülnek a termékek, de ezen kívül teljesen egyedi megrendeléseket is vállalnak. Intenzív termékfejlesztési tevékenység zajlik, naponta átlagosan egy új termék jelenik meg. Mivel a cég örökös pótlási garanciát vállal a termékekre, ezért az öntőformát, esetleg egy-egy mintadarabot megtartanak a gyártást követően, illetve egyedi darabokról digitalizált képet, technológiai leírást tárolnak. A pótlási igényeket megnehezíti, hogy az uniós szabályok szerint már nem használhatnak ónt, vagy kadmiumot a termékek festéséhez, ami korábban a termékek élénk színeit biztosította. A gyártóeszközöket a vállalat maga állítja elő.

A termelés első lépéseként kvarcból, kaolinból, földpátból és vízből elkészítik a masszát. A figurális termékekhez (szobrok, állatfigurák) gipsz öntőformát készítenek, a szimmetrikus termékeket (pl. váza, tál) kézzel formázzák. A több részből álló termékeket összeállítják (pl. a levesestál fület kap, a fejet a testre illesztik). Az elkészült formákat száradás után zsengélik (első kiégetés). A következő lépés a mázolás, majd égetés, festés, majd újra – akár többször is a felvitt színek és a minőség függvényében – égetés.

A termékek tehát nagyon hosszú folyamaton mennek keresztül, mire a kiinduló masszából késztermék állapotba kerülnek. E folyamat során 5-10 alkalommal is kemencébe kerülhetnek. Különösen a figurális termékeknél jelent komoly kihívást, hogy a termék az égetés során 10-15%-kal zsugorodik. Az anyag a zsengélésig visszaforgatható. Utána már annyira megkeményedik, hogy a formázási, égetési hibák nem orvosolhatóak. A manufaktúra csak első osztályú termékeket értékesít, minden más, nem javítható terméket apró darabokra törnek.

Évente 22-24 ezerféle terméket állítanak elő, amelyek között a három-négyezer darabos termékek már nagyszériásnak minősülnek. Egyidőben átlagosan négyezerféle termék található a termelési rendszerben.

A lean megjelenése

A manufaktúra az elmúlt néhány évben – még a válságot megelőző időben – elkezdte lean projektek szervezését. Ezek egyik részét saját erőből indította, többhöz azonban tanácsadót is igénybe vett. A továbbiakban a leannel kapcsolatos tevékenységek állnak az összegzés középpontjában.

A szállítási idők drasztikus csökkenése miatt a vállalat jelentős energiákat fektet a vevői érték meghatározására. Két alapvetően eltérő megrendelési fajtát azonosítottak:

1) rövid a megrendelés határideje, de nem feltétlenül ragaszkodik az ügyfél az elsőnek kiválasztott formához. Egy esküvői ajándék határideje például kötött, de az ajándék jellege nem feltétlenül az. Így a cég ajánlhat olyan terméket, amihez a fehéráru már rendelkezésre áll.

2) A termék pontosan meghatározott, de a határidő rugalmas, a vevő hajlandó várni. A pontos vevői igények azonosítása és tudatos alakítása segít a rövidebb határidők tartásában, és a mindkét fél számára előnyös megrendelés kialakításában.

A porcelángyártás kritikus pontja a minőség biztosítása. A minőségbiztosítás javítása érdekében több projektet indítottak. A javítósziget projekt célja például, hogy a minőségellenőröket és a javítómunkásokat egy helyre költöztették. Így a beazonosított hibáról a javítómunkások első kézből értesülnek és a javítást a minőségellenőrök azon nyomban ellenőrizhetik. Ezzel megszűntek a hosszú és időigényes oda-vissza termékáramlások a MEO és a javítórészleg között. Mindez a javítandó készletmennyiség és a javítási idő drasztikus csökkenését, a termékáramlási utak lerövidülését eredményezte.

A szubjektív minősítés egységesítésének projektje keretében összeállítottak egy 50 darabból álló számozott termékkollekciót. Az ötvendarabos mintát minden minőségellenőr osztályozta. Ezután a termékek sorszámát még kétszer megváltoztatták és újraminősíttették. Ez eredmények alapján mérni tudták, hogy az egyes minőségellenőrök mennyire következetesek döntéseikben (vajon mindig ugyanabba az osztályba sorolták az egyes termékeket), illetve mindegyik minőségellenőr ugyanazon szempontok alapján minősítik-e a termékeket (mindenki ugyanabba az osztályba sorolja-e őket). A megbeszélések, egyeztetések és néhány további gyakorlókör után a kezdeti 30%-ról 90%-osra sikerült növelni a minőségellenőrök megbízhatósági szintjét.

Bevezették a húzó elvet, melynek keretében mozgóbérrel premizálják az átfutási időt. A rendszer még finomításra szorul, buktatója ugyanis, ha olyan feladatot is le kell végezni, aminek nincs közvetlen igénylába. Például egy fedeles edény alsó részéből nincs elég, a fedélből azonban igen. Külön azonban csak az alsó rész technológiai okokból nem gyártható. Így olyan terméket is gyártani kell, amire közvetlen igény nem jelentkezik.

Új MEO koncepciót alakítottak ki. Míg korábban a fehéráru ellenőrzés és a készáru ellenőrzés külön-külön zajlott, addig az új rendszerben a területi vezető felelősségévé vált, hogy mit enged be, és mit enged ki a rendszerből. Az intézkedés felerősítette az önellenőrzés szerepét és összességében 1%-kal csökkentette a készáru selejtet, ami döntően a fehéráru hibák festést megelőző kiszűrése révén vált lehetővé.

Elkezdték a munkakörök harmonizációját. Korábban egy szűk feladatra egy szűk munkakört alakítottak ki. Ma már igyekeznek a sokoldalúságot hangsúlyozni és szélesebb munkaköröket kialakítani. Összességében egy kevésbé diktáló, igényekhez igazodó kultúra megteremtésén dolgoznak.

A cégnél lezajlott lean változásokról és azok eredményeiről további részletek olvashatóak a http://www.hexolut.hu/lean/projektleirasok/herendi-porcelanmanufaktura-zrt-herend/ címen.

A termelésigazgató és a csapatot az üzemekben kalauzoló munkatársak rengeteg kérdést kaptak, amelyekre készséggel válaszoltak. Így remélhetőleg mindenki értékes tapasztalatokkal gazdagodva távozott a látogatást követően. Bennem apró hiányérzet maradt, jó lett volna, ha a lean elemeket a gyakorlatban is külön megnézhettük volna, illetve azokra ott helyben, az üzemben felhívták volna a figyelmünket, így jobban fókuszálva a látogatás valódi céljára.

A tagozat nevében köszönjük a manufaktúra munkatársainak, elsősorban Horváth Lászlónak, hogy a látogatásra vendégül láttak bennünket.

Demeter Krisztina